近两年房企在地产板块的发展遭遇了“瓶颈”，市场的转变倒逼着企业转型。但问题是，尽管现在传统的房地产标杆企业都在尽量避开“房地产”这个标签，但下一步“去何处、如何去？”却摆在了全行业的面前。

行业的变革必然带来企业的洗牌，选对方向则是走向成功的先决条件，房地产企业只有继续聚焦主业，挖掘现有市场空间，寻求规模的持续增长，同时通过打造多元核心优势提升自身的竞争力，实现产业与主业的协同发展，才能在未来竞争愈加严峻的时刻立于不败之地。

房企转型升级并非一句口号，而是必须身体力行的企业战略；房企转型升级也并非一日之功，而是一个需要不断试错的长期过程。我们要把握转型升级的势、道、术，按照选定的方向敢于尝试，勇于突破。

一、企业战略管理

企业战略本质，是为企业寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略。不同的企业由于掌握的资源结构不同，所处的行业背景不同，所选择的战略理应有所不同，不能盲目复制。

1.企业资源

企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其他作业程序技能和知识等。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。

【主要类型】

（1）有形资源

是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。

提示：物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源；财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。

注意：资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值；具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。

（2）无形资源

是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点。

资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源；无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

（3）人力资源

组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。

2.企业经营能力

企业经营能力，就是企业对包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和。

3.企业战略选择

企业战略选择需要回答的是，快速扩张、收缩还是稳定增长的问题。

不同城市应选择不同的经营策略及经营标准。同样的，从不同城市项目经营结果的角度来看，项目的选择也应匹配自身发展要求，比如是追求利润、高周转还是均衡发展，由此来选择进入或者深耕城市的优先级。

• 稳定战略：市场份额、利润比较稳定、缓慢增长；风险较小

• 扩张战略：发展速度远超过社会和行业平均水平，不断开拓新市场；收益高

• 防御战略：固守自身市场，不做大的改革和进步；在竞争不激烈市场中，风险较小

标杆房企已全面升级企业整体战略规划。在明确前进方向后，企业接下来的重要课题就是如何进行战略解码，以真正将高维战略分解落地为具体路径与行动计划。

二、行业外部环境分析

房地产行业在经历了多轮小周期后步入高位调整期，如何穿越周期实现持续发展、制定适当的经营战略，成为摆在房企面前的必答题。房地产市场运行特征亦发生了明显的变化，这些变化是判断房地产后期走势的重要信号，也是下阶段房地产调控的基本依据。

1.百强企业发展与变迁

2004中国房地产百强企业中的15家企业继续跻身2020百强，中国房地产百强企业淘汰率达85%。百强企业市场集中度稳步提高，2004百强企业市场占有率14.0%，2020百强企业市场占有率61.5%。

在行业发展趋稳、监管强化、整体市场空间仍存的新时代背景下，中国房地产行业告别了土地红利时代、金融红利时代，进入管理红利时代，过去惯用的发展模式也备受挑战，这就要求房企既要低头看路，强化自身资源禀赋和经营模式，也要抬头看天，紧跟国家政策方向，在纷繁的市场变化中洞察潜力市场机会，重塑企业发展动能才能跟上时代的步伐、始终站在百强阵营中。

2.十大标杆房企典型指标：销售额

在不同的阶段、不同的环境下，企业的机会也有所不同，所能实现的成长也会有所差异。现阶段来看，行业整体环境并不能称得上乐观，企业发展面临着不同的挑战。

“千亿”成为企业竞争和追逐的底线目标已经不再是行业新鲜事。在各家企业的努力下，达成千亿目标的企业数量不断突破，至2020年末，千亿房企总数达到了43家。“千亿”之所以成为企业坚定追求的阶段性目标主要原因还在于，千亿规模所能为企业带来的利好效应，企业在实现千亿之后，资源接触的触角更广，对资金、土地等要素的吸附能力也会有质的提升。

在新的市场环境中，行业在定向引导资源向着规模更大、实力更强、风险防控力更佳的企业流动，对于最新突破千亿的房企而言，在更广阔的资源接触面下，企业可以用来调用的资源也充裕，企业发展动力也更足，这类企业或将在激烈的行业竞争中赢得稳固发展。

三、住宅房企战略持续升级路径

经济结构面临全面转型，房地产行业面临多重不确定性。多数房企试图通过变革创新，来寻求更大的发展空间和可持续的经营动力。在变革过程中，不同梯队、不同阶段的房企的痛点不尽相同：

• 规模性房企：如何保住原有市场占有量的难题，追求在千亿俱乐部中规模和效益的平衡；

• 成长型房企：如何不被头部房企碾压，开创出全新商业模式，在激烈的行业竞争中杀出一条可持续的经营之路。

作为全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策，企业战略对企业核心竞争力的塑造发挥着举足轻重的作用。在不同的发展阶段，企业战略并非一成不变，在企业战略的有效期被压缩之际，企业需要不断进行战略更新和变革，调整自身定位与发展方向。

房地产企业要实现战略定位，首先需要解决的问题是什么？你的企业处于什么地位？要怎么做，才能在市场中实现战略成功？

战略转型是房企发展转型的首要表现，在战略转换下实现运营业务、营收模式等的系统转换。

为适应城镇化进程、房地产市场调控及房地产发展阶段的变化，部分上市房企不断调整发展方向和战略定位，强调由地产开发向城市运营、生活服务、产业引导的战略转型，主动转换发展定位，更好地服务社会需求和社会民生，也有少量企业进行企业名称更换，弱化房地产开发的表述。如万科2014年把“三好住宅供应商”的定位延展为“城市配套服务商”，2018年进一步升级为“城乡建设与生活服务商”。华润置地逐步向“城市综合投资开发运营商”转型。

【不同类型的房企有不同的考虑】

• 小型房企主要从自身资源方面考虑，做好三年发展规划。

• 中型房企主要从市场竞争方面考虑，做好核心竞争力培育和战略落地。

• 大型房企要紧跟政策导向，做好战略持续推动和业务转型。

【旭辉林中董事长的观点】

• 100亿的企业核心瓶颈是融资；

• 100-300亿跨区域布局对冲不同城市的发展周期；

• 300-500亿要解决专业化能力和职业经理人制度；

• 500-1000亿核心要踏准周期，包括拿地、销售和融资的节奏；

• 1000亿以上核心能力是战略执行力。战略执行力是基于战略的文化、组织、机制、人才和管理，涉及到企业的稳定和效率，大型企业拼的就是这个。

四、房企战略转型之“地产+”模式

房企为平衡周期波动和经营风险，纷纷进行多元化尝试，研究显示：房地产行业空间仍然较大，开发业务仍是推动企业发展的核心动力，相关多元业务的协同更加有利于企业快速成长。

一般认为，房企应继续聚焦主业，发挥产品、资源以及经验等竞争优势，助力企业的长远发展。同时应该看到，随着市场竞争愈加激烈，“多元化”成为房企增强自身综合竞争力的重要手段。从国外成熟的市场来看，相关多元化则是更加稳妥的发展模式。房企应围绕主业进行多元拓展，协同打造多元竞争优势，助力企业长远可持续发展。

我国房地产行业正从以前增量为主向增量与存量并重方向转变，从传统的零售型朝向经营型转变，转型方向包括康养地产、文旅度假地产、新型产业园、特色小镇、长租公寓、休闲农业、城市更新、存量资产管理等经营型房地产领域。

1.商业地产

过去20年房地产市场经历了高速增长，高周转路线获得的投资回报是最丰厚的。以一个投资16亿的购物中心为例，经营五年后其市场估值达到35亿元，是投资成本的2.18倍,称得上表现优异。但若当年将这16亿投入住宅开发，5年期间滚动开发，销售额过百亿根本不是问题。两相比较，开发商自然没有兴趣投资商业物业。

尽管如此，国内的商业地产在过去仍然获得了大发展，但这只是住宅开发高速扩张带来的附属效应，当然也得益于经济高速增长和与之伴随而生的消费快速增长。由于这种增长并不是基于商业地产内生的发展动力，因此虽然规模很可观，但是发展效率却有限。

在中国，之所以称为“商业地产”，是因为核心在“地产”而非“商业”。真正的商业，玩法并非如此。商业地产可能存在长期回报，也可能不存在，我们要自问快速盈利点在哪里？意愿上是否已准备好商业培育？能力上是否有充足的资金可供沉淀？不妨参考下列“六大门派”的做法，也许就有一种方式适合我们自己。

【中国商业地产六大门派】

① 以售养租派：通过两贷一销售以及低于市场平均水平的土地价格，基本达到项目现金平衡，实现快速滚动开发（万达、宝龙、新城控股）

② 资本运作派：通过资本运作实现持有型物业的经营并持续增值（凯德、越秀房托、印力）

③ 不差钱派：以集团总公司的投资为主，沉淀优质资产，择机上市（华润置地、大悦城）

④ 城市使命派：向“城乡建设与生活服务商”转型（万科）

⑤ 管理输出派：品牌和管理对外输出（万达、红星·美凯龙）

⑥ 强买强卖派：为了获取住宅用地，被捆绑配套商业用地（碧桂园）

2.产业地产

产业地产，一种新的城市发展空间理念逐渐兴起，产城融合的概念成为了地产人脱口而出的词汇。作为新型的地产模式，产业地产在推动企业加速孵化、产业集聚、区域经济发展等方面具有重要作用。

根据开发主体的不同，产业地产的开发模式主要分为四种：产业园区开发模式、主体企业引导模式、产业地产商模式和综合运作模式。不论何种模式，不论是政府还是企业引导，地产主要解决的问题，都将从过去城镇化的问题过渡到城市生态布局的科学升级和产业的提升发展层面。

产业发展是一个久久为功的过程，从引进项目到培育项目到收获项目，都需要地方的经济、社会、文化诸多要素的配合与烘托。这些要素的组织、协调、匹配的最大化的最优状态，只有地方政府才有可能做到。

华夏幸福的盈利模式基本逻辑是：通过完善基础设施来导入产业、通过产业发展带动区域升值、通过区域升值带动房地产，再通过房地产短期现金流反哺长期产业培育成本和基础设施建设成本。

但是，产业发展有其自身规律，既要考虑经济因素，也要考虑政治、文化等多种因素。单纯地从经济规律、产业发展规律的角度来看待和行动，忽视经济之外的综合社会（政治、文化、地域）因素，必然陷入主观，就成了“理想丰满、现实骨感”的结局。另外，企业算的是财务报表上的小账，政府算的是社会发展面上的大账。这两笔账，并不是一个逻辑，不可以简单地来比较，更难以相互兑换。所以，现在讲“有效市场、有为政府”，就是要各算各的账。当然，这已经不是企业层面可以影响的问题了。

3.健康医疗地产

房企转型“大健康”，一方面是经济“新常态”推动房地产企业开启转型探索模式，另一方面健康医疗市场需求前景及政策利好刚好能为地产转型提供良好落脚点，两大因素共同推进房地产行业“健康+地产”结合发展趋势。

不少地方经济呈现地产泡沫化、产业空心化，以单纯住宅开发拿地，绝对住宅开发主体的阶段将会过去，和产业升级有关的更为细分领域如医疗、养生等将成为新的行业富矿。根据行业变化进行转型升级，“健康+地产”融合发展对地产企业价值巨大。

五、汝之蜜糖，彼之砒霜

地产界的新现象、新玩法层出不穷：不愿意别人说自己是发展商，“别墅专家”干起出租房子，各种资产都变ABS……看上去有点匪夷所思，细想一下其实是房企在变革期上下求索、寻求突破，为下一次腾飞蓄积能量、丰满羽翼。行业大势有变，房企靠旧模式不能延续高增长，转型升级成为其必经之路，参透其中“道”与“术”才能蝶变新生。

如何在众多赛道中做出选择并胜出？

如何化挑战为机遇，成为新的领跑者？

没有成功的企业，只有时代的企业，把握大势是企业成功的终身课题。新时代下，房地产行业内外挑战与机遇并存，甚至个别因素的影响因企而异，可谓“汝之蜜糖，彼之砒霜”。综合来看，转型升级是房企必须进行的战略选择。