财务管理是企业战略管理的核心战略，在企业战略管理中具有举足轻重的地位。知识经济的到来，要求企业的财务管理必须具有战略管理思想，支持和服从于企业战略管理的要求。战略财务管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。

2021年7月17-18日，法国诺曼底企业家硕士学位班特邀厦门大学原副校长、管理学院财务学教授、博士生导师吴世农老师，为学员们带来《战略财务管理与决策》精彩课程。

《战略财务管理与决策》是一门研究企业财务、经营和战略互动关系的课程，旨在探讨企业CEO及董事会成员、CFO和中高层管理者如何应用财务报表的信息，结合公司的内外部环境、经营及发展战略，进行战略财务问题的管理、分析与决策。

课程围绕企业战略财务问题的管理、分析与决策，通过财务报表发现企业财务管理与经营管理和战略管理所面临的主要问题，并应用财务报表信息的分析结果、调整和制定公司的财务政策、财务战略和经营管理决策及发展战略，推动公司持续、健康、稳步地增长。同时，通过课程讲授和案例分析，归纳、总结和掌握现代企业财务管理的基本原则。

课程导师：吴世农教授

中国资本市场实证研究创始人

厦门大学原副校长

厦门大学管理学院财务学教授、博士生导师

2018年中国高校会计学者

学术影响力50强排行榜第一名

清华大学五道口EMBA

厦门大学EMBA专任教授

01.解读财务报表如何从报表中抓住关键问题？

在企业的经营决策过程中，财务报表有着重要的引导作用；财务报表对从财务数据角度对企业的运行情况进行了反应，为管理者在管理和决策上提供了财务依据。所以，读懂财务报表十分重要，也就是资产负债表、利润表和现金流量表。

资产负债表，反映了三大结构和两大关系，即资本结构（负债与所有者权益的比例）、股权结构（持股比例）及资产结构（流动与长期资产的比例），资产变现性（流动资产/流动负债）及营运资本管理（流动资产—流动负债）。我们知道，会计上的资产负债表并不等同于管理资产负债表，管理资产负债表提出了一个重要的概念，营运资本需求量（WCR）=应收款+存货-应付款，在课程中，我们将会频繁地看到这个概念在战略财务管理中的重要地位。

利润表，是会计准则中一个非常重要的财务报表，却有三个缺陷：一是可操控性；二是其依据权责发生制会计，有利润不等于有现金；三是没有考虑股东投资必须获得的收益，税后利润不等于净利润。因此，我们必须引入EVA（Economic Value Aadded）指标并结合现金流评价公司业绩。

现金流量表，分别列示三大项目：经营现金流、投资现金流与筹资现金流。这是财务管理中最重要的一张报表，我们一再强调，“现金为王，经营现金流是王中王”。

【课程要点·经营活动现金净流量】
我们把现金流量表的流入和流出分为三类分别是经营活动，投资活动和筹资活动。最重要的是经营活动。经营活动产生的现金流量就是与日常经营相关的现金流入和流出。直接关系着一家企业的造血能力。如果经营活动产生的现金流净额大则说明企业的造血能力强，持续发展动力非常强劲。如果很小说明造血能力一般发展动力不足。如果为负，就说明企业日常经营是亏损的造血能力丧失。
如何判断这家企业现金流量净额是否够大，足够维持企业的发展呢？我们要看企业的经营活动产生的现金流量净额能否覆盖企业折旧摊销利息和红利。这是因为企业一开始建立的时候是有垫付的，比如大型的固定资产等。这些垫付也会产生股息，如果固定资产报废了，就意味着没有钱再买新的了。

三表之间的关系，在于资本要转化为资产，资产转化为利润，利润转化为现金，现金重新转化为资本这一循环过程，在这一过程中必须谨防资金链断裂。

三张报表的主要财务数据比较华为技术VS中兴通讯

我们看看华为和中兴这两家企业：

前几年，华为营收2202亿，中兴841亿；华为5216亿，中兴1012亿。营收的增长谁更快？是华为。现金流由什么构成？利润、利息、折旧、摊销。中兴这样的现金流也仅够还利息跟回收本钱，甚至估计还不够。我们再来看看资产规模2020亿，负债多少？1313亿，有息债205亿。中兴资产规模1088亿，负债84亿，有息债271亿。

什么意思？“华为资产规模比你大，我负债规模比你大，我的有息债比你小。资产规模4436个亿，负债3035个亿，有息债247亿。而中兴我们看看，资产规模1416，负债105亿，有息债257。华为说我的资产规模比你大，我的负债规模是你的3倍，我的有息债比你还来得小。我经常讲如果中国有10家像华为这样的公司，中华民族在未来全球经济领域就有立足之地了。”（吴教授语）

总结一下解读财务报表的要点：
利润表：
（1）毛利率高；或毛利率虽低，但周转快。
（2）销售和管理费用占比稳定；财务费用占比低，甚至为负数。
（3）营业利润或EBIT利润率和净利润率高。
资产负债表：
（1）总资产负债率高，净负债率、有息负债率低。
（2）应收、预付存货少；预收应付多。
（3）存货、应收周转快。
（4）轻资产或固定资产占比低。
（5）长期资产周转快。
现金流量表：
（1）经营NCF大于净利润。
（2）经营NCF伴随收入和利润的增长而稳定增长。
（3）账上结余现金主要来自历年的经营NCF。

【知识点·财务报表中的五大财务决策及其管理要点】
筹资决策：
（1）努力降低筹资成本（WACC）；
（2）注意控制债务风险（债务比例）。
投资决策：
（1）努力提高投资效益（提高ROA、税后ROIC）；
（2）注重保障资产质量（控制应收、预付和存货，增加现金资产）。
经营决策：
（1）努力创造收入、利润和经营净现金（三创造）；
（2）收入、利润、经营净现金的量越大，速度越快，债务风险越低，资产使用效率和效益越高！。
分配决策：
（1）分或不分？分多还是分少？如何分？
（2）现金创造能力-盈利能力-投资机会-负债水平-偿债能力。
现金管理决策：
（1）保障经营净现金>净利润；或获现率>100%；
（2）现金资产满足经营、还债的短期需求，投资和分红的中长期需求，以及突发危机的潜在需求。

02.业绩评价管理如何评价绩效和商业模式？

什么叫好公司？什么叫坏公司？

好公司的第一个特点是创造利润，第二个特点是创造现金，第三个特点是创造超额利润、创造价值，第四个特点是风险比较低，第五个特点是它的成长比较高。

如何评判企业的绩效达标？商业模式成功与否？是否“真正赚到钱”？我们有三大方法来考核：

方法1：净利润现金含量=经营净现金/净利润，该指标原则上要大于1。说明企业赚取的利润是真金白银的利润。但是，该指标还是有点问题的，美中不足。因为企业的投资来自股东和债权人，企业不仅要为股东赚取真金白银的利润，还要为债权人赚取真金白银的利息，更重要的是还要为股东和债券人赚回他们投资的本金，赚回的本金也必须是真金白银。

方法2：获现率=经营净现金/（净利润+折旧+摊销+净利息），该指标原则上要大于等于100%。其原理很简单：企业在经营过程中必须赚取经营净现金，以保障企业债权人的利息是真金白银的利息；股东的利润是真金白银的利润；股东和债权人当年回收的本金即折旧和摊销，也是真金白银的现金回收。

方法3：调整获现率=（经营净现金+应收票据-应付票据）/ （净利润+折旧+摊销+净利息+资产减值），该指标类似方法2，但不同之处在于其考虑在企业交易过程中，通常采用银行承兑汇票，即应收票据或应付票据，而银行承兑的应收或应付票据类似“现金流入”或“现金流出”。同理，该指标原则上要大于等于100%。

总之，以上三个指标越大，说明企业创造经营净现金的能力越强。它们是评价企业是否真正赚到钱，是否赚取真金白银的利润，是否实现真金白银的增长比较简单、有效和科学的方法。

※ 案例分析：福耀玻璃
1983年，曹德旺先生承包福建省福清市一家连年亏损的乡镇企业——高山水表玻璃厂。经过35年的艰苦创业，构建了一家专业汽车玻璃研发、制造和销售的跨国大企业——福耀玻璃集团。2014年福耀的汽车玻璃销售量已经排名世界第二，中国第一；2016年以来，福耀的汽车玻璃销量全球第一，福耀的汽车玻璃已经占世界市场约20%-25%，国内市场约60%-65%的份额，成为全球最大的汽车玻璃制造商。如今，福耀集团已在中国16个省市以及美国、俄罗斯、德国、日本、韩国等9个国家和地区建立现代化生产基地和商务机构，并在中美德设立6个设计中心，全球雇员约2.6万人。
1993年3月，福耀正式在上海证券交易所上市（股票代码：600660）。当年福耀的销售收入16884万元，净利润4637万元；2017年，福耀实现的销售收入187.16亿元，净利润31.48亿元，经营净现金45.18亿元，ROE为17%。近10年来，最高年份的ROE超过31%，最低年份7.5%（2018年），年均约19.36%。从1993年上市至2014年，福耀累计向国内股东募集6.95亿元的资金，但截止2014年累计向股东派发现金股利85亿元。分红与筹资比在A股市场名列前十！
2015年福耀发行H股筹资67.26亿元。从1993年至2018年，福耀累计向国内外股东募集资金74.21亿元，但截止到2018年中期，累计已向股东派发现金股利136.52亿元，股票股利14.06亿元，占累计净利润66.65%。
上市26年来，福耀玻璃做到了：
一是三大指标同步增长：实现销售增长，利润增长，经营净现金也增长，而且经营净现金比利润大。
二是不仅财务业绩优秀，而且财务状况健康，总资产负债率平均控制在47.3%，有息负债率32.5%。
三是给予股东丰厚的回报：现金分红136.52亿元，加上股票股利，分红比例66.65%，股价上涨约800-1000倍。

“福耀在这个成长过程中就是有它的经营，有它的战略，有它的价值观，最重要一条，从财务的角度来讲，创造利润、创造现金、创造超额利润，接下来控制风险，然后公司的成长性比较漂亮，三创一控一推动。”（吴教授语）

接下来，谈谈关于自我可持续增长的问题。

首先，企业要持续增长，增长的源泉主要靠自己。因此，“自我可持续增长”这个概念十分重要！正可谓：企业要成长，不靠天，不靠地，只能靠企业自己。那么，企业自我可持续增长的能力来自哪里呢？一是来自其盈利能力，二是来自其经营净现金的创造能力。

可以给出一个简单的公式：企业自我可持续增长能力g=ROE×留存收益比例。因此，自我可持续增长能力与净资产收益率（ROE）成正比，与留存收益比例成正比，或与现金分红比例成反比。所以，自我可持续增长也有三大定律：

定律1：在适度负债的前提下，ROE越高，自我可持续增长能力越强。
定律2：现金分红比例越小，或留存收益比例越大，自我可持续增长能力越强。
定律3：经营净现金创造能力越强，自我可持续增长能力越强。

03.绩效薪酬管理如何考评绩效薪酬？

企业高管是否做出更出色的工作？是否增强企业的实力？是否应该给企业高管团队奖励？奖励多少？

首先，老板与员工一点要明白，企业经营为的是什么？

企业的一切经营活动最终都是为了绩效，而绩效管理则等于利润管理。绩效管理的本质是将影响利润的各种因素，效果最大化！很多企业做薪酬绩效管理失败的最大因素在于：企业的思维不等于员工思维；员工的利益不等于企业利益；所以很多薪酬绩效方案难以持续运营，往往只能半途夭折。

※ 案例分析：3W公司的绩效和高管的绩效薪酬

公司：CETIC集团旗下全资子公司3W公司

业务：手机制造、装配、销售和研发

规模：

时间：2008-2013年

人物：CETIC集团公司董事长、董事、CFO；3W的王总及管理团队

案由：

（1）集团公司通过市场招聘以王总为首的管理团队。

（2）绩效薪酬的考核标准：持续盈利；收入增长和利润增长不低于同行业均值。

（3）绩效薪酬的提取与发放：净利润的1.0%-1.5%；发放现金奖励。

议题：王总及管理团队要求绩效薪酬提取为“净利润的2%-3%”。

理由（管理团队报告）：

2009-2013年，3W公司的各项经营财务指标稳步增长。

1.手机销售量从330万部上升到470万部。

2.营业收入从39亿元增长到48.2亿元。

3.净利润从1.02亿元增长到1.40亿元。

4.总资产从22 亿元增长到44亿元。

5.ROE总平均在9%以上。

6.品牌价值提升，CNET 的调查，3W公司的手机市场占有率逐年上升，品牌价值从2009年16亿元上升到60亿元。

7.技术进步。公司还先后获得16项实用型技术专利，2项省级科技进步二等奖。

8.3W的发展战略目标是：力争成为手机制造行业的领先企业，未来5年营业收入和净利润各增加1倍。

9.战略举措是：第一，进一步加大投入，特别是设备、研发、品牌和广告的投入推动公司的持续增长。第二，引进研发人才，加大激励强度。继续贯彻实施《现金奖励计划》，从每年净利润中提取2%-3%现金用于激励管理层和重点人才。

争议：

（1）3W的绩效是越来越好还是越来越差？

（2）是否同意管理层提出的增加绩效薪酬的要求？

注：（1）资产负债表的数据数期初与期末的平均数。

（2）2008年公司现金和存款余额为250百万元。

（3）2008年公司的营运资本WCR=950百万。

主要结论1——财务绩效的结论。

（1）从盈利能力看：资本投入和资产的增长快于收入和利润的增长，导致销售利润率上升，但资产利润率和而资本利润率下降。

（2）从资产和资本的使用效率看：应收、预付、存货大幅上升，导致其资产、资本和应收和存货的周转速度下降。

（3）从现金创造能力看：销售增长，但主要是应收款的增长；资本和资产的增长主要是应收、预付和存货的增长，导致经营净现金流大幅下降，甚至为负值。

（4）从成长性看：销售增长、利润增长，但经营净现金下降。

（5）从创值能力看：由于债务比例提高，债务的融资成本上升，但资本利润率持续下降，最终导致EVA为负数。

（6）从负债和偿债能力看：债务比例上升，特别是有息债比例上升，偿债能力下降，债务风险大幅提高，且现金持有大幅下降，具有财务困境的基本特征。

总之，财务绩效不仅越来越差，而且出现较大的财务风险。

主要结论2——绩效薪酬的结论：不应提高绩效薪酬的提取标准。

（1）经营净现金<0，表明企业赚取的是“白条利润”。

（2）EVA<0，表明企业没有赚取超额利润。

04.财务政策管理如何制定公司的财务政策？

关于CEO战略财务管理的逻辑框架和要点。

第一，关于战略财务管理的逻辑框架。每年我们企业都要开多次的董事会或高管会议，讨论什么问题呢？从财务战略和财务政策的角度看，无非是讨论和研究这么几个问题或议案：一是是否举债或还债？即“负债政策”；二是是否现金分红，或增加或减少分红？即“分红政策”；三是是否增资扩股？即“股权筹资政策”；四是是否新增投资、收购或兼并？即“投资政策”；五是是否增加或如何减少营运资本占款？即“营运资本政策”；六是如何保障足够的现金防止资金链断裂？即“现金管理政策”。理论上可以证明，这六大财务政策若是合理有效，则公司价值必然最大化。

第二，上述六大财务政策，是我们企业家经常遇到财务问题，所以又称为“财务战略问题”，或“财务政策选择”或“财务决策”。其中，在理论上，“增资扩股”可以视为“逆向分红”，因此，合并一下，是“五大财务政策”。

那么，这五大财务政策如何管理呢？换言之，其管理要点是什么？如何管理，才能使得企业价值达到最大化？我依序、简要地分析一下：

※ 负债政策

债务管理目标是优化负债使之安全有效。为了实现这一目标，必须做好三项工作：

适度负债，动态调整。企业要明确自身合理的负债比例，并根据内外部环境，动态地调整负值比例。原则上，企业成长性高，效益高，可以适当高负债，反之一定要低负债；国家经济增长快，货币政策宽松，可以适当高负债，反之一定要低负债。
充分发挥负债效益。债的管理，不完全在于负债比例的高低，更重要在于“对应于负债的资产”，其质量如何？举债形成的资产质量高，可以适当高负债，反之一定要低负债。
防范发生财务困境或财务危机。把握几个关键的财务指标，定期给公司体检把脉，防止公司发生债务危机。美国早已发现6个重要的财务诊断指标，中国也已发现16个重要的财务诊断指标。企业家应该关注之，既当好企业的管理者，又当好企业的医生。

※ 分红政策

利润分配管理的目标是股东利益至上。在中国，现金分红政策除了受到国家监管政策的影响，还受到公司治理结构的影响。排除这二者的影响，从财务战略的角度看，要考虑四大要素：

现金创造能力强，可考虑多分红，反之要少分红。
盈利能力强，可考虑多分红，反之要少分红。
投资机会好，投资效益高，要少分红，反之可考虑多分红。
负债比例高，偿债能力弱，要少分红，反之可考虑多分红。

※ 营运资本政策

营运资本管理的目标是不断提高企业的现金创造能力。营运资本管理要做好“三控二抓”工作：

三控措施：从流动资产方，要严格控制存货、应收款、预付款。丰田的创始人曾经讲过“存货乃万恶之源”。这三个科目会占用企业大量的现金。
二抓措施：从流动负债方，抓好预收款、应付款。这二个科目可以增加企业的现金。我研究了一些有竞争力的传统企业，如福耀、美的、格力、安踏、ZARA、H&M、星巴克等，也研究了一些新经济、互联网的好企业，如脸书、腾讯、亚马逊、谷歌等，共同的特点是由于“三控二抓”做得好，因此经营净现金大于净利润。
构造竞争优势，争取实施OPM（Other People’s Money）战略。

※ 投资政策

投资政策管理目标是通过投资或并购，提高公司的投资效益，维持公司的长期增长。因此，要做好四项工作：

做好投资项目的可行性评价工作。现在发现：投资项目存在至少十一种不同的可行性，其中最重要是四种：市场需求可行否？技术工艺可行否？商业模式可行否？团队可行否？这四种可行性具备了，投资成功的概率最高。
做好战略性投资价值的评价工作。简单说，何时投资？寻求成长型或稳态型的项目来投资。如何投资？尽可能轻资产而非重资产。很多案例证明，企业投资成功的原因在于找到高成长或稳态型的项目，在于注重轻资产配置。
做好投资项目的技术性效益评价。投资项目效益的高低，在于合理正确地估计其未来各年可能赚取的经营净现金，而非净利润。值得注意的是：投资项目效益高低评价的基础指标并不是利润，而是经营净现金。“投资项目未来各年的经营净现金估错了，效益测算就是一道没有现实意义的数学题，可研报告就是一张废纸！”
做好投资项目的风险评价。如何评价投资项目的风险，方法比较多。现在，很多可研报告常用专门一章讨论风险，但是确实罗列各种各样的风险。目前，最重要最有效的一种风险评价方法，我们称之为“矩阵式风险分析”，将所有影响投资项目效益的因素考虑其中，分析它们对投资效益的影响分布和程度，即把投资项目未来可能发生的所有可能性都囊括在内，可以事先预知最好的状态和最差的状态，多少种状态盈利，多少种状态亏损，从中研判盈与亏的可能性。运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。

05.CEO战略财务管理与决策十大基本原则

1、从“利润导向”到“现金导向”

—— 现金为王（Cash is King）！企业要关注现金持有比例。

2、从“EPS导向”到“每股经营性净现金流入导向”

—— 经营净现金是王中王，是企业经营健康的“血脉”！

3、从“利润最大化导向”到“企业价值最大化导向”

—— 股东的资本（权益资本）是昂贵的、具有很高的机会成本！

4、从“被动的增长管理导向”到“主动的增长管理导向”

—— 保持三大指标同步增长，且注意自我可持续增长率与预计增长率之差的现实意义，其将会影响企业的财务与经营政策！

5、从“被动的风险管理导向”到“主动的风险管理导向”

—— 控制固定成本和财务费用，分解、控制、化解企业总风险！

6、在高管的绩效薪酬考核方面，要贯彻三个基本原则：

—— 坚持创值原则；创现原则；延期支付原则，以有效激励高管。

7、在债务管理方面

—— 要构建适度负债区间，并根据公司内外部环境进行动态调节；

—— 借债投资形成的资产，要尽快发挥效益，防止出现垃圾资产；

—— 掌握一些关键财务指标，定期为公司“体检”，防止发生债务危机。

8、在股利政策方面

—— 分红要考虑公司的创现能力、创利能力、投资机会与效益、负债程度与偿债能力。

9、在营运资本管理方面

—— 做好“三控二抓”（控制存货、应收和预付款；争取预收和应付款）；

—— 构建竞争优势，实施“OPM战略”。

10、在投资管理方面

—— 要从多个层面评价投项目的可行性（市场需求-技术工艺-商业模式 - 技术管理团队-财务效益和风险-环境保护；

—— 基础设施保障-宏观经济 -社会政治文化等）；

—— 要评价投资项目的战略性投资价值（何时投资？如何投资？）。

06.战略财务管理中国民营企业最为关注的问题

这是一个人人谈战略，个个讲发展的年代，如何运用科学现代的战略管理方法确保企业可持续发展，成为中国民营企业最为关注的问题。

战略财务管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用管理分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。它既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。

最后，吴世农教授分享了成功企业的战略财务管理经验《五字经》：

（1）Profitability——提高盈利能力

（2）Cash Creation——增强现金创造能力

（3）Value Creation——增强价值创造能力

（4）Risk Control——提高风险控制能力

（5）Growth——维护成长能力